Эксперты внутри компаний — опытные держатели и владельцы процессов. Условно их можно разделить на две категории:

«Функциональные эксперты обладают узкими глубокими знаниями в определенной области, и это чаще про хардовые навыки. Операционные руководители разбираются в управленческих процессах, там есть и хард, и софт. Первые — больше про теоретическую базу, вторые — про то, как эта база работает на практике».

«У нас выступают и те, и другие эксперты. Мы ведем маленькую аспирантуру для директоров небольших магазинов и большую — для директоров разных уровней. В этих аспирантурах выступают люди, которые не только делятся знаниями с точки зрения владения процессом, но и рассказывают, как это реально работает в рознице. Например, руководитель отдела рассказывает, как строить процессы в магазине и управлять командой. Он — опытный, знает как организовать работу и может поделиться готовыми инструментами.

Если говорить про экспертов, которых мы обучаем по программе развития, то это — управляющие региона. Они тоже передают и теорию, и практику».

Зависит от компании. Когда бизнесу нужна культура сохранения и передачи знаний — тогда и говорят о развитии внутренних экспертов, которые будут помогать в создании базы обучающих продуктов.

«База знаний особенно важна в компаниях с большим количеством сложных и объемных процессов. Например, когда нужно работать с KPI, которых много и которые нужно уметь анализировать, чтобы принимать решения. Или если надо заниматься сервисными операциями — обменами, возвратами, претензиями, решениями вопросов с клиентами. Еще примеры: работа в программах или кассовые операции, особенно в открывающихся магазинах.

Эксперту выгодно, чтобы будущий руководитель магазина или любой другой специалист умели решать такие вопросы самостоятельно. Поэтому ответ на вопрос, когда понимать, что пора упаковывать и масштабировать знания, — это тогда, когда вы передаете любые процессы в руки другим людям».

«В идеале развивать экспертов нужно в компании даже из двух человек. В будущем может произойти что угодно: быстрый рост или раздел бизнеса, приход инвесторов, экстренная замена сотрудников. Чтобы знания не размывались, их надо сохранять — делать базу. Как минимум, описать бизнес-процессы, создать регламенты, инструкции. Такими документами как раз и занимаются эксперты. Поэтому они должны уметь излагать свои знания простым и понятным языком».

Базы знаний формируются из инструкций, памяток, видеоуроков, тренингов и других материалов, которые создаются и актуализируются экспертами компании. Рано или поздно T&D столкнутся с выбором, кого из сотрудников привлекать к этому процессу.

«Мы работаем в партнерстве с представителями департаментов и держателями процессов. Приходим и говорим: «Запускается такая программа, планируется блок по вашей теме — что важно донести до сотрудников? Кто из вас может это сделать?» И коллеги предлагают.

Например, с ASM — территориальным менеджментом — нам нужны были люди с опытом открытия магазинов. Среди откликнувшихся мы распределили темы, в процессе еще подключились коллеги — действующие директора магазинов».

«Первый критерий выбора эксперта — оценка качества его работы с точки зрения компании. Что и как он делает для достижения эффективного результата? Например, менеджер по продажам отлично работает с клиентами от первого и до последнего этапа — значит, он может быть экспертом. Или руководитель отдела выращивает классных лидеров, поэтому компании нужно, чтобы он поделился этим опытом с остальными.

Второй критерий отбора — желание самого эксперта. Если он не хочет, каждая компания по-своему решает, что делать дальше. Кто-то работает с сопротивлением и находит решения, а кто-то предпочитает искать другие варианты.

Третий критерий — умение структурно излагать свои мысли. Может ли эксперт объяснять, что делает? Иногда спрашиваешь у сотрудника, как у него получается выполнять план на 100−120%, хотя остальные даже до 80% не дотягивают, а он отвечает, что просто работает и все. Не может дать конкретный ответ. Конечно, его знания тоже можно масштабировать — через наблюдение, через интервью, подобрать инструменты. Но при отборе на это тоже важно смотреть. Все зависит от задачи».

Формат передачи экспертных знаний может быть разным:

На выбор влияют определенные факторы. Например, опыт красноречивого менеджера продаж можно перевести в синхронный тренинг или видеокурс. Опыт неразговорчивого мастера цеха — переложить в инструкции, памятки, лонгриды.

«Формат передачи знаний зависит от целей и программы. Это могут быть короткие памятки, лонгриды, инструкции. А могут быть полноценные онлайн-курсы с дополнительными материалами для самостоятельного обучения — как в программе школ кадрового резерва „М.Видео“ или „Эльдорадо“. Обучение мы делаем в партнерстве с держателями процессов, и если эксперт отказывается вести тренинг, то меняем подход к упаковке».

«Упаковывать знания можно и в синхронный, и в асинхронный форматы. Выбор зависит не от эксперта, а от учебной цели. Если нам важно, чтобы сотрудники запомнили какие-то правила, — используем асинхронный формат. Нужны глубокое понимание темы, объяснение нюансов и отработка на практике — выбираем синхронный тренинг. Если эксперт сам не готов учить — упаковываем его знания и проводим обучение сами, или находим аргументы, чтобы изменить эту мотивацию. Эксперт может и хочет учить — помогаем выбрать инструменты, форматы, подходы.

Во всех случаях решение, какой использовать формат, принимает не эксперт, а T&D-функция. Мы отвечаем перед бизнесом за сохранение знаний в компании, поэтому и процессами рулим тоже мы».

Эксперт может обрадоваться возможности поделиться опытом, а может увидеть в этом дополнительную нагрузку. Его нужно правильно замотивировать.

«Для меня работа с мотивацией — продажа в чистом виде. T&D — это продавец, а эксперт — покупатель. Чем мы можем специалиста заинтересовать? Личное признание? Командный дух? Возможность привнести в работу компании что-то новое? Или найдем болевые точки — узнаем, что его самого в процессах не устраивает?

Например, мы узнаём, что регулярно сотрудники компании задерживают или некорректно оформляют авансовые отчеты. А эксперта от бухгалтерии, которого мы хотим привлечь к разработке и проведению обучения, такое положение дел не устраивает — баланс не сходится. Научить коллег быстро и правильно оформлять отчеты будет в его интересах. Тогда мы говорим на языке его выгод: после обучения отчеты будут приходить вовремя и правильно оформленные. Действуем через задачу, которую можно решить обучением. Показываем, насколько станет проще работать».

«Чаще всего эксперты отказываются из-за загруженности, потому что текущие задачи с них никто не снимает. Но мы говорим про партнерство, поэтому жестких условий нет. Если рабочие задачи срочные — берем паузу или говорим с руководством, ищем выходы. Например, для одной из наших программ эксперт договаривался с эйчаром и руководителем дивизиона, что в конкретное время будет занят работой над обучением.

Если эксперт видит в передаче знаний смысл, то проблем не возникает вообще. Коллеги постоянно спрашивают об одном и том же, а на ответы уходит много времени — выгода будет очевидна. Еще мы не исключаем личное признание, — круто же, что ты владеешь процессом настолько хорошо, что тебя просят про него рассказать. Это тоже работает».

Прежде чем сотрудник будет учить других, часто его нужно научить самого. Чему именно — зависит от задач компании и навыков самого эксперта.

«Весь опыт подготовки и обучения внутренних экспертов мы с коллегами из разных компаний оформили в программу «Упаковка экспертных знаний» ТренингСпэйс Академии. Наша программа развития экспертов работает по принципу конструктора. В основе — базовый набор модулей по переупаковке уже готового контента. В них мы разбираем, какую задачу бизнеса решаем, какие особенности учитываем, какие методы обучения и оценки метрик выбираем и почему.

Базовый набор можно расширять дополнительными модулями — например, о том, как вести онлайн-мероприятие, как выступать на публике, как разработать контент с нуля: выявить потребности заказчика и сформировать запрос, как работать не только с навыками, но и установками участников. Например, если эксперт не пользовался раньше цифровой платформой, — мы покажем, как это делать. Никогда не выступал — отточим работу в эфире или на публике, расскажем про разные инструменты и подключим модератора, который поможет во время выступления с техническими вопросами или управлением работой участников. Количество и состав модулей зависят от навыков эксперта».

«Мы идем от запроса, который с 2021 года звучит так: как учить в онлайне? Сейчас обучаем экспертов, которые уже умеют публично выступать и вести конференции, но методологию построения учебного контента под онлайн они не знают. До этого они делали разные по формату продукты: диалоги, разборы кейсов, презентации. И сейчас учатся создавать программы, опираясь на методологию обучения взрослых и особенности обучения в онлайне».

Инициаторами обучения экспертов могут выступать как бизнес, так и T&D-функция.

«Обычно запросы идут от бизнеса, но T&D — тоже бизнес, поэтому эта грань тонкая. Мы, T&D, можем прийти к руководителям еще до того, как они подумают о решении. Например, если через полгода планируется расширение, то мы понимаем, что компании понадобятся новые руководители. И предлагаем начать обучение уже сейчас, заранее. Получается, что главный заказчик изменения поведения сотрудников — бизнес, но инициатива исходит от нас. И так даже лучше, потому что когда руководители приходят с запросом на обучение — значит, процессы уже где-то сбоят. А обучающие продукты не создаются мгновенно, и, пока мы их разрабатываем, проблема системно решаться не будет. Поэтому верная стратегия для T&D — работать на упреждение».

«Заказчики развития экспертов — это мы, T&D-отдел, который ведет эту историю и смотрит на запросы со стороны, как на процессы. Если бизнес хочет развивать внутренний резерв по управленческим должностям — мы должны построить образовательную программу, которая будет включать и хард, и софт. И кто же лучше всего расскажет об управлении? Конечно, эксперт, который на этом собаку съел. Но ему надо помочь грамотно выстроить обучение, чтобы ученики усвоили материал и сразу взяли его в работу. В этот момент мы и становимся заказчиками программы развития экспертов».

«Я расскажу о преимуществах нашей онлайн-программы. Для учащихся главный плюс — улучшение собственных программ обучения. Эксперты находят новые, удобные форматы упаковки контента, чтобы сделать его живее и интереснее. Обмениваются опытом в большой экспертной команде. Создают алгоритмы и навигаторы по процессам.

Если говорить о формате, то встречи в онлайне помогают быстро перестраивать курс, если в компании изменились процессы. В офлайне на исправление нужно время — переписать, перезалить, переназначить. Здесь же мы экономим на ошибках.

Третье преимущество развития внутренних экспертов — экономия на ресурсах. Сотрудник компании уже знает все процессы, нам остается только научить его создавать образовательные продукты. Внешний же эксперт приходит со стороны и сначала должен погрузиться в бизнес-процессы. А еще — быть в курсе всех изменений, которые могут происходить очень быстро. Штатному эксперту это сделать всегда будет легче.

Еще плюс, уже на уровне бизнеса — снижая количество ошибок и уменьшая время на выполнение той или иной операции, мы повышаем эффективность работы в целом. Как минимум — сокращаем потери, как максимум — наращиваем прибыль».

«Выделю три области. Первая, если говорить о плюсах для компании, — лучше эксперта о конкретном процессе не расскажет ни один T&D. Кто лучше финансового аналитика объяснит, что скрывается за непонятными цифрами в отчетах по прибылям и убыткам? Он может взять этот отчет и по строчкам всё объяснить: как определить, почему затраты падали или повышались, почему росла или снижалась выручка.

Вторая — качество коммуникации внутри компании — бэк-офис начинает плотнее общаться с фронт-офисом. Из сложной и формальной коммуникация становится простой и быстрой, и когда потребуется оперативное решение, сотрудники и руководители не будут неделями обмениваться письмами, а просто созвонятся и решат вопросы.

Третья область — мы сохраняем и масштабируем полезные знания внутри компании. Сотрудники, которых мы учим, получают готовые рабочие инструменты и не тратят время на опыт ошибок. Мы учим людей делать правильно, чтобы они перестали делать неправильно».