Развитие внутренних экспертов
Или как T&D-функция превращает ведущих специалистов компании в тренеров и методологов.
Рассказывают
Мария Овчинникова
Руководитель группы развития управленческих компетенций · Бургер Кинг Россия
Екатерина Билык
Менеджер по обучению и развитию персонала розницы · М. Видео — Эльдорадо
Культура сохранения и передачи знаний помогает сотрудникам быстрее адаптироваться и лучше работать. А компаниям — собирать уникальный опыт в единую базу и оптимизировать ресурсы. В основе этой базы лежат образовательные продукты, которые создаются внутренними экспертами из разных отраслей.
Рассказали, что это за эксперты, когда они нужны бизнесу, как их мотивировать и научить передавать свои знания широкой аудитории. А коллеги из компаний «Бургер Кинг Россия» и «М.Видео — Эльдорадо» поделились своим опытом по развитию экспертов внутри компании.
Кто такие внутренние эксперты
Эксперты внутри компаний — опытные держатели и владельцы процессов. Условно их можно разделить на две категории:
- Эксперты от функций — специалисты, которые обладают глубокими профессиональными знаниями в определенной области. Например, в ИТ, финансах, маркетинге, аналитике, юриспруденции, бухгалтерском деле.
- Руководители операционных единиц: директоры разных уровней, начальники цехов, главные и ведущие инженеры.
«Функциональные эксперты обладают узкими глубокими знаниями в определенной области, и это чаще про хардовые навыки»
Мария Овчинникова · Руководитель группы развития управленческих компетенций · Бургер Кинг Россия
Операционные руководители разбираются в управленческих процессах, там есть и хард, и софт. Первые — больше про теоретическую базу, вторые — про то, как эта база работает на практике.
«Если говорить про экспертов, которых мы обучаем по программе развития, то это — управляющие региона. Они тоже передают и теорию, и практику»
Екатерина Билык · Менеджер по обучению и развитию персонала розницы · М. Видео — Эльдорадо
У нас выступают и те, и другие эксперты. Мы ведем маленькую аспирантуру для директоров небольших магазинов и большую — для директоров разных уровней. В этих аспирантурах выступают люди, которые не только делятся знаниями с точки зрения владения процессом, но и рассказывают, как это реально работает в рознице. Например, руководитель отдела рассказывает, как строить процессы в магазине и управлять командой. Он — опытный, знает как организовать работу и может поделиться готовыми инструментами.
Когда развивать внутренних экспертов
Зависит от компании. Когда бизнесу нужна культура сохранения и передачи знаний — тогда и говорят о развитии внутренних экспертов, которые будут помогать в создании базы обучающих продуктов.
«База знаний особенно важна в компаниях с большим количеством сложных и объемных процессов»
Екатерина Билык · Менеджер по обучению и развитию персонала розницы · М. Видео — Эльдорадо
Например, когда нужно работать с KPI, которых много и которые нужно уметь анализировать, чтобы принимать решения. Или если надо заниматься сервисными операциями — обменами, возвратами, претензиями, решениями вопросов с клиентами. Еще примеры: работа в программах или кассовые операции, особенно в открывающихся магазинах.
Эксперту выгодно, чтобы будущий руководитель магазина или любой другой специалист умели решать такие вопросы самостоятельно. Поэтому ответ на вопрос, когда понимать, что пора упаковывать и масштабировать знания, — это тогда, когда вы передаете любые процессы в руки другим людям.
«В идеале развивать экспертов нужно в компании даже из двух человек»
Мария Овчинникова · Руководитель группы развития управленческих компетенций · Бургер Кинг Россия
В будущем может произойти что угодно: быстрый рост или раздел бизнеса, приход инвесторов, экстренная замена сотрудников. Чтобы знания не размывались, их надо сохранять — делать базу. Как минимум, описать бизнес-процессы, создать регламенты, инструкции. Такими документами как раз и занимаются эксперты. Поэтому они должны уметь излагать свои знания простым и понятным языком.
Как выявлять внутренних экспертов
Базы знаний формируются из инструкций, памяток, видеоуроков, тренингов и других материалов, которые создаются и актуализируются экспертами компании. Рано или поздно T&D столкнутся с выбором, кого из сотрудников привлекать к этому процессу.
«Кто из вас может это сделать?»
Екатерина Билык · Менеджер по обучению и развитию персонала розницы · М. Видео — Эльдорадо
Мы работаем в партнерстве с представителями департаментов и держателями процессов. Приходим и говорим: «Запускается такая программа, планируется блок по вашей теме — что важно донести до сотрудников? Кто из вас может это сделать?» И коллеги предлагают.
Например, с ASM — территориальным менеджментом — нам нужны были люди с опытом открытия магазинов. Среди откликнувшихся мы распределили темы, в процессе еще подключились коллеги — действующие директора магазинов
«Первый критерий выбора эксперта — оценка качества его работы с точки зрения компании»
Мария Овчинникова · Руководитель группы развития управленческих компетенций · Бургер Кинг Россия
Что и как он делает для достижения эффективного результата? Например, менеджер по продажам отлично работает с клиентами от первого и до последнего этапа — значит, он может быть экспертом. Или руководитель отдела выращивает классных лидеров, поэтому компании нужно, чтобы он поделился этим опытом с остальными.
Второй критерий отбора — желание самого эксперта. Если он не хочет, каждая компания по-своему решает, что делать дальше. Кто-то работает с сопротивлением и находит решения, а кто-то предпочитает искать другие варианты.
Третий критерий — умение структурно излагать свои мысли. Может ли эксперт объяснять, что делает? Иногда спрашиваешь у сотрудника, как у него получается выполнять план на 100−120%, хотя остальные даже до 80% не дотягивают, а он отвечает, что просто работает и все. Не может дать конкретный ответ. Конечно, его знания тоже можно масштабировать — через наблюдение, через интервью, подобрать инструменты. Но при отборе на это тоже важно смотреть. Все зависит от задачи
Как упаковывать знания
Формат передачи экспертных знаний может быть разным:
- синхронные тренинги
- асинхронные видео- и аудиокурсы
- лонгриды
- инструкции
- чек-листы и т. д.
На выбор влияют определенные факторы. Например, опыт красноречивого менеджера продаж можно перевести в синхронный тренинг или видеокурс. Опыт неразговорчивого мастера цеха — переложить в инструкции, памятки, лонгриды.
«Формат передачи знаний зависит от целей и программы»
Екатерина Билык · Менеджер по обучению и развитию персонала розницы · М. Видео — Эльдорадо
Это могут быть короткие памятки, лонгриды, инструкции. А могут быть полноценные онлайн-курсы с дополнительными материалами для самостоятельного обучения — как в программе школ кадрового резерва «М.Видео» или «Эльдорадо». Обучение мы делаем в партнерстве с держателями процессов, и если эксперт отказывается вести тренинг, то меняем подход к упаковке.
«Упаковывать знания можно и в синхронный, и в асинхронный форматы»
Мария Овчинникова · Руководитель группы развития управленческих компетенций · Бургер Кинг Россия
Выбор зависит не от эксперта, а от учебной цели. Если нам важно, чтобы сотрудники запомнили какие-то правила, — используем асинхронный формат. Нужны глубокое понимание темы, объяснение нюансов и отработка на практике — выбираем синхронный тренинг. Если эксперт сам не готов учить — упаковываем его знания и проводим обучение сами, или находим аргументы, чтобы изменить эту мотивацию. Эксперт может и хочет учить — помогаем выбрать инструменты, форматы, подходы.
Во всех случаях решение, какой использовать формат, принимает не эксперт, а T&D-функция. Мы отвечаем перед бизнесом за сохранение знаний в компании, поэтому и процессами рулим тоже мы.
Как мотивировать сотрудников передавать знания
Эксперт может обрадоваться возможности поделиться опытом, а может увидеть в этом дополнительную нагрузку. Его нужно правильно замотивировать.
Чаще всего эксперты отказываются из-за загруженности, потому что текущие задачи с них никто не снимает. Но мы говорим про партнерство, поэтому жестких условий нет. Если рабочие задачи срочные — берем паузу или говорим с руководством, ищем выходы. Например, для одной из наших программ эксперт договаривался с эйчаром и руководителем дивизиона, что в конкретное время будет занят работой над обучением.
Если эксперт видит в передаче знаний смысл, то проблем не возникает вообще. Коллеги постоянно спрашивают об одном и том же, а на ответы уходит много времени — выгода будет очевидна. Еще мы не исключаем личное признание, — круто же, что ты владеешь процессом настолько хорошо, что тебя просят про него рассказать. Это тоже работает.
«Для меня работа с мотивацией — продажа в чистом виде»
Мария Овчинникова · Руководитель группы развития управленческих компетенций · Бургер Кинг Россия
T&D — это продавец, а эксперт — покупатель. Чем мы можем специалиста заинтересовать? Личное признание? Командный дух? Возможность привнести в работу компании что-то новое? Или найдем болевые точки — узнаем, что его самого в процессах не устраивает?
Например, мы узнаём, что регулярно сотрудники компании задерживают или некорректно оформляют авансовые отчеты. А эксперта от бухгалтерии, которого мы хотим привлечь к разработке и проведению обучения, такое положение дел не устраивает — баланс не сходится. Научить коллег быстро и правильно оформлять отчеты будет в его интересах. Тогда мы говорим на языке его выгод: после обучения отчеты будут приходить вовремя и правильно оформленные. Действуем через задачу, которую можно решить обучением. Показываем, насколько станет проще работать.
Как развивают экспертов
Прежде чем сотрудник будет учить других, часто его нужно научить самого. Чему именно — зависит от задач компании и навыков самого эксперта.
«Мы идем от запроса, который с 2021 года звучит так: как учить в онлайне?»
Екатерина Билык · Менеджер по обучению и развитию персонала розницы · М. Видео — Эльдорадо
Сейчас обучаем экспертов, которые уже умеют публично выступать и вести конференции, но методологию построения учебного контента под онлайн они не знают. До этого они делали разные по формату продукты: диалоги, разборы кейсов, презентации. И сейчас учатся создавать программы, опираясь на методологию обучения взрослых и особенности обучения в онлайне.
Кто заказчик обучения по развитию экспертов
Инициаторами обучения экспертов могут выступать как бизнес, так и T&D-функция.
«Заказчики развития экспертов — это мы, T&D-отдел, который ведет эту историю и смотрит на запросы со стороны, как на процессы»
Екатерина Билык · Менеджер по обучению и развитию персонала розницы · М. Видео — Эльдорадо
Если бизнес хочет развивать внутренний резерв по управленческим должностям — мы должны построить образовательную программу, которая будет включать и хард, и софт. И кто же лучше всего расскажет об управлении? Конечно, эксперт, который на этом собаку съел. Но ему надо помочь грамотно выстроить обучение, чтобы ученики усвоили материал и сразу взяли его в работу. В этот момент мы и становимся заказчиками программы развития экспертов.
«Обычно запросы идут от бизнеса, но T&D — тоже бизнес, поэтому эта грань тонкая»
Мария Овчинникова · Руководитель группы развития управленческих компетенций · Бургер Кинг Россия
Мы, T&D, можем прийти к руководителям еще до того, как они подумают о решении. Например, если через полгода планируется расширение, то мы понимаем, что компании понадобятся новые руководители. И предлагаем начать обучение уже сейчас, заранее. Получается, что главный заказчик изменения поведения сотрудников — бизнес, но инициатива исходит от нас. И так даже лучше, потому что когда руководители приходят с запросом на обучение — значит, процессы уже где-то сбоят. А обучающие продукты не создаются мгновенно, и, пока мы их разрабатываем, проблема системно решаться не будет. Поэтому верная стратегия для T&D — работать на упреждение.
Преимущества развития экспертов внутри компании
Для учащихся главный плюс — улучшение собственных программ обучения. Эксперты находят новые, удобные форматы упаковки контента, чтобы сделать его живее и интереснее. Обмениваются опытом в большой экспертной команде. Создают алгоритмы и навигаторы по процессам.
Если говорить о формате, то встречи в онлайне помогают быстро перестраивать курс, если в компании изменились процессы. В офлайне на исправление нужно время — переписать, перезалить, переназначить. Здесь же мы экономим на ошибках.
Третье преимущество развития внутренних экспертов — экономия на ресурсах. Сотрудник компании уже знает все процессы, нам остается только научить его создавать образовательные продукты. Внешний же эксперт приходит со стороны и сначала должен погрузиться в бизнес-процессы. А еще — быть в курсе всех изменений, которые могут происходить очень быстро. Штатному эксперту это сделать всегда будет легче.
Еще плюс, уже на уровне бизнеса — снижая количество ошибок и уменьшая время на выполнение той или иной операции, мы повышаем эффективность работы в целом. Как минимум — сокращаем потери, как максимум — наращиваем прибыль.
«Мы учим людей делать правильно, чтобы они перестали делать неправильно»
Мария Овчинникова · Руководитель группы развития управленческих компетенций · Бургер Кинг Россия
Выделю три области. Первая, если говорить о плюсах для компании, — лучше эксперта о конкретном процессе не расскажет ни один T&D. Кто лучше финансового аналитика объяснит, что скрывается за непонятными цифрами в отчетах по прибылям и убыткам? Он может взять этот отчет и по строчкам всё объяснить: как определить, почему затраты падали или повышались, почему росла или снижалась выручка.
Вторая — качество коммуникации внутри компании — бэк-офис начинает плотнее общаться с фронт-офисом. Из сложной и формальной коммуникация становится простой и быстрой, и когда потребуется оперативное решение, сотрудники и руководители не будут неделями обмениваться письмами, а просто созвонятся и решат вопросы.
Третья область — мы сохраняем и масштабируем полезные знания внутри компании. Сотрудники, которых мы учим, получают готовые рабочие инструменты и не тратят время на опыт ошибок.
Что в итоге
- Культура сохранения и передачи знаний важна как для компаний со сложными процессами, так и для стартапов с командой из двух человек — если смотреть на перспективу развития этого стартапа в будущем.
- Внутренние эксперты — это держатели и владельцы процессов компании.
- Условно экспертов можно разделить на функциональных и операционных. Первые обладают глубокими знаниями в конкретной области, вторые умеют управлять процессами.
- Развивать экспертов — это научить их передавать свои знания в тех форматах, которые нужны бизнесу.
- Выбор формата обучающего контента зависит не от эксперта, а от задач T&D-функции.
- Мотивацию к созданию обучающего продукта можно «продать»: через личное признание, через решение проблем и задач, через идею вклада в общее дело.
- Программы развития экспертов заказывает T&D на основе запросов бизнеса. Идеально, если T&D-функция работает на опережение и сама приходит с предложением к руководителям — так компания избегает перебоев внутри процессов.
- Раньше экспертов развивали в офлайне, теперь — в онлайне. Это выгодно, потому что можно быстро поменять программу и сэкономить ресурсы.
- Внутренние эксперты знают о компании всё и находятся в центре изменений. Внешние — приходят с нуля и сначала должны изучить бизнес.